Читать онлайн «Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании». Страница 15

Самый обсуждаемый вид гарантии – это, бесспорно, программа страхования Hyundai. Hyundai запустила в США рекламную кампанию, в которой обещает «уверенность в тяжелые времена»[92]. Если клиент покупает или арендует автомобиль, но вскоре теряет работу и лишается источника дохода, он может вернуть машину и освобождается от необходимости платить за нее. Hyundai даже покрывает отрицательную разность между стоимостью автомобиля и кредитной задолженностью до 7500 долл. Эта рекламная кампания помогает Hyundai противостоять падению продаж в автомобильном секторе. В то время как практически все конкуренты столкнулись с ежегодным падением продаж (часто на 30–40 %), Hyundai добилась двукратного их роста. С тех пор корейская фирма изменила свою программу. Теперь она готова взять на себя ежемесячные выплаты клиентов за три месяца, чтобы дать им время найти работу. Если по истечении трех месяцев клиент все еще не сможет найти регулярный источник дохода, он может вернуть машину. В других странах схожую программу предлагают страховые компании. В случае потери работы страховые взносы покрываются страховым полисом в течение определенного времени.

Для нахождения оптимального решения поставщик должен, во-первых, понять, как клиенты воспринимают риск и реагируют на неопределенность. Насколько нежелание рисковать мешает клиентам делать покупки? Или не мешает? Если риск все-таки влияет на решение потребителей, то как его преодолеть? Во-вторых, поставщик должен понимать, насколько сам рискует в период кризиса. Наконец, поставщик должен страховать клиентов от риска таким образом, чтобы в случае неплатежеспособности клиентов не пострадать самому.

Многие отрасли промышленности столкнулись с резким падением спроса. Следовательно, они не торопятся инвестировать в новое оборудование, даже если оно намного эффективнее их старого. Покупка оборудования или долгосрочная аренда связаны со значительными финансовыми обязательствами для клиентов, а это большой риск. Как поставщики могут смягчить этот риск? Один из способов – предложить клиенту возможность пользоваться новой техникой в течение пробного периода или за помесячную плату. В отличие от покупки или стандартного договора аренды, который может длиться пять лет, клиент не берет на себя долгосрочных обязательств, поэтому может расторгнуть соглашение и вернуть оборудование в любое время. Клиент платит ежемесячную ренту, которая превышает стандартную арендную плату, но не предполагает никаких долгосрочных контрактных обязательств. Естественно, в течение этого пробного периода поставщик рискует больше клиента, как и строительные фирмы или владельцы квартир/домов, предлагающие арендаторам краткосрочную или помесячную аренду.

Nomis Precision[93], производитель машинного оборудования, работающий на склад, имеет огромное количество непроданного оборудования. Предложить пробный период эксплуатации оборудования ему было бы намного выгоднее, чем держать его на складе в надежде на скорое наступление лучших времен. Во-первых, оборудование, участвующее в этой программе, сразу же стало бы приносить доход. Во-вторых, складские запасы сократились бы, положительно сказавшись на настрое сотрудников. Кстати, многие клиенты решили приобрести оборудование компании после испытательного срока, поняв, насколько оно продуктивнее их старого.

Производители потребительских товаров тоже могут использовать это решение. TASSIMO, автоматизированная кофеварка компании Kraft Foods, предлагается потребителям на шестинедельный пробный период. Потребители покупают кофеварку, как обычно, но могут вернуть ее и получить свои деньги обратно, даже если за это время они активно ею пользовались.

Оплата, зависящая от успешности или объемов производства клиентов, переносит риск с клиентов на поставщиков. Подобные «сделки» часто входят в долгосрочный договор аренды таких предприятий, как гостиницы. Кроме фиксированной ренты, арендатор гостиницы вносит дополнительную плату, которая зависит от ее дохода и прибыли. Так он рискует намного меньше, чем при оплате только одной (высокой) фиксированной ренты. Напротив, владелец рискует больше, но остается в выигрыше, если гостиница будет работать успешно.

Enercon, мировой лидер в производстве воздушных турбин, предлагает клиентам именно такое соглашение[94]. Стоимость контракта на гарантию безопасной эксплуатации и ремонт оборудования зависит от доходов ветряной электростанции. Таким образом, Enercon разделяет коммерческий риск с владельцем ветряной станции, значительно снижая его долю риска. Клиентам такое предложение кажется привлекательным – 85 % из них заключают такой контракт с компанией.

Поставщик всегда должен учитывать свои расходы. Enercon не несет убытки, так как предлагает высококачественную продукцию. Ее ветряные турбины выходят из строя намного реже продукции других производителей и не требуют частого ремонта. Enercon может гарантировать период продуктивной эксплуатации турбин 97 %, а в среднем он составляет даже 99 %. Таким образом, такая гарантия практически ничего не стоит компании. Это наиболее яркий пример разделения риска между клиентом и поставщиком. Именно данная программа помогла Enercon преодолеть нежелание клиентов заключать долгосрочные контракты на техническое обслуживание.

В главе 1 мы отметили два феномена, связанных с таким масштабным кризисом, как сегодняшний: неблагоприятная ценовая эластичность и стремление клиентов к ощутимым, видимым преимуществам товаров/услуг. Если эти тенденции верны, то они влияют на методы коммуникации с клиентами в период кризиса. Очевидно, для того чтобы добиться определенного объема продаж, необходимо значительно снизить цену – и акцентировать на этом внимание потребителей намного активнее, чем обычно. Дешевые розничные магазины следуют этому принципу, чтобы подчеркнуть выгодную цену, которую они предлагают. Во многих странах эти магазины в период кризиса проводят намного более активную рекламную кампанию. Это указывает на то, что активное информирование о цене товаров/услуг необходимо для того, чтобы справиться с низкой ценовой эластичностью.

Но предложение выгодной цены еще не значит, что товар можно продавать за бесценок. В период кризиса компании вместо рекламирования своего имиджа следует акцентировать внимание потребителей на ощутимых преимуществах продукции/услуг, в частности ценовых. B2B-поставщики должны придерживаться этого принципа независимо от кризиса, который только делает его еще важнее. Компания может также подчеркнуть краткосрочные преимущества своей продукции, так как клиентов больше заботит, что им нужно и что они могут себе позволить сегодня, а не завтра.

Клиенты хотят видеть ощутимые преимущества продукции/услуг. Если покупателей автомобилей интересуют такие детали, как расход бензина, выхлопы и стоимость машины при перепродаже, производители в своей рекламной кампании должны подчеркивать преимущества именно этих показателей. То же самое относится к производителям запчастей и аксессуаров для автомобилей. Реклама популярного антифриза Prestone прошлой зимой отражала именно эту новую тенденцию. В телерекламе показали, как один потребитель выбирает более дешевый товар, а другой рекомендует ему продукцию Prestone, объясняя, что при необходимости сегодня экономить на всем никому не захочется застрять где-нибудь на машине, которая не заводится. Это обойдется гораздо дороже. Зачем рисковать, покупая более дешевое средство? Так компания показывала, что может предложить потребителям вполне реальные, ощутимые преимущества. Кстати, компании должны убедиться в том, что кризис действительно изменил предпочтения клиентов.

Одно из тяжелейших последствий кризиса – ограниченность кредитов. Финансовые институты требуют более высоких показателей кредитоспособности заемщиков и не торопятся выдавать кредиты, что ударило и по частному, и по корпоративному кредитованию. Это значит, что спрос сокращается, так как клиенты, желающие приобрести тот или иной товар, не могут себе этого позволить. Кроме того, долгосрочные займы стали большой редкостью. Однако поставщикам, обладающим достаточно большими финансовыми ресурсами, кризис предоставляет уникальные возможности.

Программа Enercon, о которой мы говорили выше, решает именно эту проблему. Enercon берет на себя половину платы за обслуживание в течение первых шести лет 12-летнего контракта. Инвесторы, финансирующие ветряные электростанции, обычно испытывают большие финансовые трудности именно в первые годы эксплуатации оборудования. Договор с Enercon в значительной степени облегчает финансовое бремя владельца станции в этот критический период.